El médico ejecutivo ya no es una excepción. En hospitales, sistemas sanitarios e incluso empresas biotecnológicas, los médicos ocupan cada vez más puestos de directores generales y altos cargos. Este cambio refleja el creciente reconocimiento de que la experiencia clínica no sólo es valiosa a la cabecera del enfermo, sino también en la sala de juntas, donde las decisiones sobre estrategia, inversión y cultura determinan el futuro de la asistencia sanitaria.
Un reciente informe de McKinsey, The Next Specialty: The Physician CEO, destaca esta tendencia como un avance definitorio en el liderazgo sanitario, señalando que los médicos están en una posición única para salvar la distancia entre las realidades clínicas y los imperativos corporativos.
Los datos de la encuesta Sermo refuerzan este impulso: más de la mitad de los médicos de la comunidad afirman haber trabajado bajo un ejecutivo dirigido por médicos. Sus experiencias revelan tanto optimismo como escepticismo sobre lo que ocurre cuando los médicos cambian la bata blanca por el despacho de la esquina.
Como observó un miembro de Sermo en oncología médica, «los médicos dirigen cada vez más startups, empresas de salud digital y empresas de biotecnología, sobre todo cuando los profundos conocimientos de dominio impulsan el ajuste producto-mercado». Otro, residente en oncología médica, enmarcó el papel de forma más amplia, diciendo: «El director general es el arquitecto jefe del destino de una empresa, combinando la visión de un estratega con las habilidades de ejecución de un líder operativo para guiar a toda la organización hacia sus objetivos.»
Juntas, estas perspectivas captan la esencia del médico ejecutivo: un líder que debe equilibrar el rigor de la formación clínica con las exigencias de la administración empresarial.
Por qué son importantes los médicos ejecutivos
Cuando los médicos asumen funciones ejecutivas, su experiencia clínica se convierte en algo más que una credencial: es una lente que reconfigura el modo en que las organizaciones toman decisiones. Casi la mitad (48%) de los encuestados por Sermo coincidieron en que tener un médico en la dirección mejora la atención diaria. Esto coincide con los resultados de la literatura académica sobre los médicos como líderes, que destaca que la formación médica dota a los médicos de razonamiento diagnóstico, pensamiento sistémico y una profunda comprensión de las necesidades de los pacientes, todo lo cual puede traducirse en un liderazgo organizativo más eficaz.
El impacto va más allá de los resultados de los pacientes. Los ejecutivos médicos suelen mejorar la moral demostrando que la dirección comprende las realidades de la atención de primera línea. Pueden anticipar cómo repercuten los cambios políticos en los departamentos, y es más probable que den prioridad a las inversiones que afectan directamente a la experiencia del paciente y a la carga de trabajo de los médicos. Esta comprensión operativa ayuda a salvar la distancia entre la estrategia administrativa y la práctica clínica.
Como explicó un residente de oftalmología: «Veo cada día cómo las decisiones administrativas repercuten directamente en el trabajo clínico y en la experiencia del paciente. Creo que más médicos en puestos directivos pueden aportar una perspectiva valiosa: comprendemos las necesidades reales de los departamentos y sabemos dónde las inversiones y las estrategias pueden marcar realmente la diferencia. Sin embargo, llegar a ser director general requiere habilidades de gestión que van más allá de la formación médica, por lo que es esencial combinar la experiencia clínica con el desarrollo del liderazgo para guiar eficazmente una organización sanitaria.»
Otros miembros de Sermo se hicieron eco de este equilibrio entre optimismo y cautela. Un médico de medicina general señaló: «Creo que un médico director general es ideal para un sistema sanitario. Dicho esto, nunca me he planteado el liderazgo porque disfruto con el día a día de la atención al paciente». Mientras tanto, un neurólogo añadió: «Creo que tener una formación clínica de médico es mejor y más útil que no tenerla, pero sobre todo es necesaria una formación empresarial. Preferiría que nos representaran mejor los médicos que los clínicos no médicos».
En conjunto, estas perspectivas ponen de relieve tanto la promesa como la complejidad del liderazgo dirigido por médicos. La experiencia clínica puede agudizar la toma de decisiones y reforzar la confianza, pero sin una capacidad de gestión complementaria, el impacto puede ser limitado. Para saber más sobre cómo los médicos afrontan estas transiciones, consulta el artículo de Sermo sobre cómo afrontar el cambio en la atención sanitaria.
Barreras para el liderazgo de los médicos
A pesar de todo lo que promete el liderazgo dirigido por médicos, el camino hacia la alta dirección dista mucho de ser sencillo. Los datos de la encuesta Sermo destacan tres grandes obstáculos:
- Falta de formación en gestión (36%)
- Resistencia institucional (24%)
- Limitaciones de tiempo por obligaciones clínicas (23%)
Estos retos reflejan obstáculos tanto estructurales como culturales. La formación médica hace hincapié en el dominio clínico, pero rara vez incluye formación en finanzas, operaciones o estrategia organizativa. Como dijo un médico de medicina interna: «Se requiere formación específica para este tipo de puestos y la mayoría de los médicos no la tenemos, al menos no como parte de nuestra formación.»
La resistencia institucional agrava el problema. Muchos sistemas sanitarios siguen recurriendo por defecto a administradores con MBA o una larga experiencia en consejos de administración, dejando a los médicos la tarea de demostrar que pertenecen al liderazgo. Incluso cuando existen oportunidades, las exigencias de la práctica clínica dificultan que los médicos dediquen el tiempo necesario al desarrollo del liderazgo. En cuanto a los recursos de liderazgo para los médicos, las vías limitadas y la tutoría incoherente a menudo dejan a los clínicos sin el apoyo estructurado que necesitan para avanzar.
Un médico de cuidados intensivos pediátricos señaló: «El liderazgo es algo muy importante, por desgracia no todo el mundo en este tipo de puestos lo tiene». Esto subraya la necesidad de cultivar intencionadamente la capacidad de liderazgo, y no sólo ascender en función de la antigüedad o la reputación.
Por último, la credibilidad sigue siendo un punto conflictivo. Muchos médicos sostienen que los líderes que se alejan totalmente de la práctica clínica corren el riesgo de perder el contacto con las realidades de primera línea. Como explicó otro médico de medicina interna «Necesitamos más médicos que sigan teniendo responsabilidades clínicas en puestos directivos. Los MBA y los médicos que ya no ejercen no tienen ni idea de lo que implica nuestro trabajo».
Formación y tutoría: colmar el déficit de cualificaciones
Si barreras como el tiempo, la formación y la resistencia institucional ralentizan el camino de los médicos hacia el liderazgo, las soluciones están igualmente claras. Los datos de la encuesta Sermo muestran que el 36% de los médicos desean programas de liderazgo tipo MBA, mientras que el 22% destaca la tutoría como el acelerador más valioso. Ambos reflejan el reconocimiento de que la experiencia clínica por sí sola no basta para dirigir una organización sanitaria compleja.
La educación formal proporciona los conocimientos financieros, operativos y estratégicos que complementan la formación médica. Como sugirió un médico de medicina general: «Yo diría más bien que una licenciatura en salud pública o en administración [hospitalaria] sería la opción más adecuada y eficaz como complemento». Otros abogan por titulaciones duales que combinen la visión clínica y la empresarial. Un ginecólogo-obstetra de Sermo lo expresó sucintamente: «Creo que un MD con un MBA sería el candidato perfecto para ser director general de un hospital».
Pero la educación por sí sola no es suficiente. La tutoría desempeña un papel fundamental en la preparación de los médicos para el liderazgo. Los directivos con experiencia pueden desmitificar la gestión, ampliar las redes y ayudar a los médicos más jóvenes a enfrentarse a las realidades culturales y políticas del liderazgo hospitalario. Sin esta orientación, muchos médicos tienen dificultades para traducir su autoridad clínica en influencia organizativa.
Incorporar la formación en liderazgo en una etapa más temprana de la formación médica también podría normalizar la idea de que los médicos deben desempeñar funciones ejecutivas. Los programas de residencia que incluyen rotaciones en administración, exposición a la elaboración de presupuestos o participación en comités de mejora de la calidad dan a los jóvenes médicos una ventaja. Esta exposición temprana refuerza la toma de decisiones a nivel de sistema, garantizando que los futuros líderes comprendan no sólo cómo tratar a los pacientes, sino también cómo diseñar sistemas que presten una atención más eficaz y equitativa.
El mensaje de los miembros de Sermo es claro: la próxima generación de médicos ejecutivos necesitará tanto formación formal como tutoría para tener éxito. Sin una inversión deliberada en estas vías, el conducto de liderazgo seguirá siendo estrecho, y las organizaciones sanitarias corren el riesgo de perder la perspectiva única que sólo pueden aportar los médicos líderes.
Equilibrio entre liderazgo sanitario y atención al paciente
Uno de los debates más persistentes en torno a los médicos ejecutivos es si las funciones directivas alejan inevitablemente a los médicos de la cabecera del enfermo. Para muchos médicos, el temor es que entrar en la sala de juntas signifique perder el contacto con los pacientes, la misma razón por la que se dedicaron a la medicina.
Esta preocupación no es infundada. En la encuesta de Sermo, el 15% de los médicos afirmaron que los directores generales médicos en realidad crean más tensión o burocracia en sus organizaciones. A estos encuestados les preocupa que cuando los médicos cambian las tareas clínicas por responsabilidades administrativas, corren el riesgo de desconectarse de la realidad del trabajo diario. Como dijo sin rodeos un cirujano ortopédico: «Son decisiones que no deben restar tiempo a la asistencia… ya tenemos demasiados burócratas».
Sin embargo, otros ven el liderazgo médico como una forma de mejorar la eficiencia y ampliar el impacto. Al orientar las decisiones a nivel de sistema, los médicos ejecutivos pueden influir en la atención de miles de pacientes en lugar de docenas. También pueden agilizar procesos que reduzcan el agotamiento de los médicos y mejoren el flujo de pacientes. Un médico de medicina general reflexionó: «El liderazgo es algo más personal que el hecho de ser médico. He experimentado tanto muy buenos líderes médicos como todo lo contrario».
Estos puntos de vista contrapuestos ponen de relieve el delicado equilibrio que deben alcanzar los médicos directivos. Demasiada distancia de la práctica clínica pone en peligro la credibilidad y la confianza; demasiado tiempo en la clínica puede limitar su capacidad para dirigir con eficacia. Algunas organizaciones han tenido éxito con modelos híbridos, en los que los líderes médicos mantienen un pequeño porcentaje de tareas clínicas mientras dedican la mayor parte de su tiempo a responsabilidades ejecutivas. Este enfoque preserva la credibilidad clínica al tiempo que garantiza que las decisiones de liderazgo sigan basándose en la realidad de la atención al paciente.
El futuro de la asistencia sanitaria dirigida por médicos
De cara al futuro, los médicos se muestran cautelosamente optimistas sobre el papel de los directivos clínicos. Muchos creen que el liderazgo médico puede mejorar la eficiencia del sistema y garantizar que las perspectivas de primera línea estén representadas en las decisiones de la sala de juntas. Al alinear las prioridades empresariales con la atención al paciente, los directores ejecutivos médicos tienen el potencial de reducir el despilfarro, mejorar la moral y reforzar la confianza entre clínicos y administradores.
Al mismo tiempo, los miembros de Sermo se apresuran a señalar que el liderazgo médico no es una panacea. Sigue preocupando la disparidad de retribuciones entre los directivos y el personal de primera línea, así como el riesgo de añadir nuevas capas de burocracia. Un médico de medicina general captó este matiz: «Podría ser útil para mejorar la eficacia del sistema, pero creo que no tiene que ser necesariamente un médico; para contribuir realmente, se necesitaría un equipo multidisciplinar». Esta perspectiva subraya que, aunque los médicos ejecutivos aportan un valor único, el liderazgo sanitario prospera en última instancia cuando es colaborativo y multidisciplinar.
Cómo pueden las organizaciones capacitar a la próxima generación
Para los sistemas sanitarios, el reto consiste en crear estructuras que hagan accesible y sostenible el liderazgo de los médicos. Esto significa
- Integrar la formación en liderazgo en la educación médica y la residencia.
- Ofrecer tiempo protegido para que los médicos se dediquen al desarrollo ejecutivo sin sacrificar las responsabilidades clínicas.
- Crear programas formales de tutoría y patrocinio que pongan en contacto a los aspirantes a líderes con médicos ejecutivos experimentados.
- Fomentar funciones híbridas que permitan a los médicos líderes mantener cierta práctica clínica, preservando la credibilidad ante sus colegas.
Qué pueden hacer los aspirantes a directores generales médicos
El apoyo de la organización es esencial, pero cada médico también puede influir en su trayectoria de liderazgo. Los aspirantes a médicos ejecutivos pueden:
- Sigue una formación formal, ya seaa través de un MBA, un MPH o programas específicos de educación ejecutiva.
- Busca mentores desde el principio:identifica a líderes dentro y fuera de su especialidad que puedan orientarte y abrirte puertas. Unirse a la comunidad Sermo es una forma estupenda de encontrar y conectar con mentores a escala mundial.
- Asume funciones de liderazgo incrementales,como proyectos de mejora de la calidad, trabajo en comités o elaboración de presupuestos departamentales.
- Desarrolla fluidez financiera y operativa: aprendea leer balances, negociar contratos y comprender la dinámica de los pagadores.
- Mantén cierta práctica clínica: inclusoun pequeño porcentaje de trabajo de cara al paciente puede preservar la credibilidad y la empatía.
- Cultiva las habilidades interpersonales: la comunicación, la negociación y la resolución de conflictos son tan importantes como la experiencia clínica.
La próxima generación de médicos líderes será la que pueda se desenvuelven con igual soltura en la medicina y en la gestión. Combinando el conocimiento clínico con la capacidad ejecutiva, pueden salvar la distancia entre la asistencia y el liderazgo empresarial, y ayudar a diseñar sistemas sanitarios que sirvan más eficazmente tanto a los pacientes como a los proveedores.
Otras preguntas que se plantean los médicos
¿Qué diferencia a un director general médico de un ejecutivo sanitario tradicional? Los directores generales médicos combinan la experiencia clínica de primera línea con la toma de decisiones ejecutivas, basando la estrategia en la realidad de la atención al paciente. Esta doble perspectiva ayuda a alinear las decisiones financieras y operativas con los resultados clínicos.
¿Cómo pueden prepararse los médicos para desempeñar funciones de liderazgo? Siguiendo una formación estructurada (MBA, MPH o becas para ejecutivos), buscando mentores y asumiendo responsabilidades de liderazgo graduales, como proyectos de mejora de la calidad o trabajo en comités.
¿Son los directores generales médicos mejores para los resultados de la atención al paciente? Muchos médicos afirman que el liderazgo clínico mejora la atención diaria y la moral. Sin embargo, los resultados dependen de si la experiencia clínica se combina con una sólida capacidad de gestión y apoyo organizativo.
¿Qué formación es más valiosa para los médicos que buscan puestos directivos? Los programas tipo MBA, los títulos en salud pública o administración hospitalaria y las becas para ejecutivos son los más citados por los médicos. También son fundamentales la tutoría y la exposición temprana a la toma de decisiones a nivel de sistema.
Únete al debate
Los médicos ejecutivos están reconfigurando el liderazgo sanitario aportando su visión clínica a la sala de juntas. Su presencia puede mejorar la eficacia, reforzar la confianza y alinear las prioridades empresariales con la atención al paciente. Pero el camino no es automático: sin una formación estructurada, tutoría y modelos híbridos que preserven la credibilidad clínica, muchos médicos seguirán excluidos del liderazgo. El futuro de la sanidad depende de cultivar líderes que dominen tanto la medicina como la gestión, capaces de tender puentes entre la prestación asistencial y la estrategia empresarial. ¿Qué opinas tú? ¿Has trabajado bajo la dirección de un médico ejecutivo, o te has planteado tú mismo el liderazgo? Únete al debate en Sermo y comparte tu punto de vista con los compañeros que dan forma al futuro de la sanidad.
